Piano industriale della RSU Perugina 

Nel 1988 la Nestlè acquista da Carlo De Benedetti il gruppo alimentare Buitoni Perugina che in quel momento era posizionato tra i primi posti nel mercato alimentare italiano. La Perugina occupava circa 2400 dipendenti, aveva una presenza importante nel mercato del cioccolato ed era leader indiscussa nel comparto della Confiserie. Quattro anni dopo Nestlè acquista la SME (tra cui Motta ed Alemagna) diventando il primo gruppo alimentare italiano. In Italia la Nestlè arrivò a contare circa 8500 dipendenti distribuiti in oltre 20 stabilimenti . Oggi Nestlè occupa 2700 dipendenti, di cui 1500 presso il Centro direzionale di Milano, ha soltanto 6 stabilimenti, mantenendo comunque il fatturato tra i primi dell’industria alimentare in Italia. Basterebbe questa semplice fotografia per evidenziare come l’avvento delle multinazionali nel nostro paese ha generato ricchezza solo per proprie casse e non certo per i lavoratori e per il paese in generale. Oggi però non vogliamo limitarci, come lavoratori della Perugina, alla solita ed ormai forse inefficace critica ideologica alle multinazionali. Vorremmo invece fare in modo, che con questa nostra discussione, si creino le condizioni per invertire questa tendenza. Per questo ci siamo posti l’obiettivo ambizioso di immaginare come, in un mercato difficile come quello del cioccolato ed in una situazione di crisi come quella attuale, si possa chiedere anche ad una multinazionale come la Nestlè di credere ed investire nel nostro paese. La Perugina, è stata pensata e costruita in un’epoca completamente diversa da quella attuale e non ci sfugge che la sua dimensione, la sua complessità e la sua articolazione sia di difficile gestione per chiunque, sicuramente per gli attuali manager di Nestlè lo è ancora di più. Ma riteniamo d’altronde che proprio questa complessità ha rappresentato il valore aggiunto in una storia industriale lunga cent’anni, una sorta di diversificazione strutturata che ha coperto più settori del mercato dolciario. Se qualcuno oggi pensa di ridisegnare la nostra fabbrica concentrata quasi esclusivamente su un monoprodotto, come il Bacio, non sfugge a nessuno che ci ritroveremmo con un qualcosa di diverso dalla Perugina, forse più appetibile dal punto di vista della redditività, ma incapace a sostenere i livelli occupazionali che oggi conosciamo. Noi, invece riteniamo concrete le condizioni per ricostruire quelle potenzialità, in grado di sviluppare prodotti e fatturato. A questo punto, prima di addentrarci nell’analisi dello stabilimento è doverosa una panoramica sull’andamento della multinazionale. A livello di gruppo solo per richiamo la Nestlè chiude il 2014 con 91 miliardi di franchi svizzeri di fatturato, una cifra impressionante se si pensa che il Pil della Bulgaria è pari a 51 miliardi di euro. Di questi 91, 15 miliardi vengono dal mercato europeo, 27 da quello americano ed infine 18 dai paesi del sud est asiatico. Una breve carrellata dei settori specifici ci mostra un trend positivo su settore acque, prodotti millk e ice cream, pet care, prodotti nutrizionali e salutistici. Dai recenti dati a livello europeo e nazionale si delineano due realtà abbastanza differenti e per certi versi imbarazzanti. Una Nestle Europa che chiude un 2014 con segni positivi a livello sia di crescita organica che di crescita reale. Invece il mercato Italiano, seppur in ripresa permane in una ormai pluriennale negatività . Da una parte il comparto delle acque e del Pet Care che vanno a gonfie vele, dall’altro i settori in affanno quali dolciario e Ice cream. A nostro avviso le cause di questi andamenti vanno ascritte a due elementi: la capacità di fare export dei primi e l’assoluta dipendenza dal mercato interno dei secondi. Inoltre molti dei problemi che oggi siamo chiamati ad affrontare derivano soprattutto dall’immobilismo di Nestlè rispetto ad un mercato interno in difficoltà. Se è vero che la crisi dei consumi, ascrivibile ad una notevole perdita di valore dei nostri salari e alla mancanza di fiducia dei consumatori, ha rappresentato un limite alla domanda e alla ripresa delle vendite, è altrettanto indiscutibile che le strategie di mercato e commerciale della Nestlè rispetto a questi settori è sempre stata di pura difesa, se non di puro mantenimento delle quote di mercato, di fatto mai improntata ad una azione di stimolo. In un quadro macroeconomico caratterizzato da una calo dei consumi, questa politica remissiva da parte di Nestlè, avente per il settore come unica ricetta quella di attendere una eventuale fine della crisi e una nuova crescita dei consumi, ha portato lo stabilimento della Perugina in una situazione abbastanza complessa e complicata. Negli anni abbiamo assistito ad un lento ma costante calo dei volumi produttivi. Questi anno dopo anno sono scivolati verso un limite così basso tale da rendere complicata la gestione delle maestranze. Così in questi ultimi anni la Nestlé ha fatto ricorso agli ammortizzatori sociali, seppur per periodi limitati. Nel 2014 abbiamo assistito ad un ulteriore calo delle produzioni, ( circa 25.500 tons) e questo ha portato la Nestlé ha dichiarare in sede di Confindustria degli esuberi di personale quantificabili in circa 210. E’ su questa base che la RSU ha sottoscritto il Contratto di Solidarietà nell’agosto 2014 della durata di due anni. Rivendichiamo ancora oggi quell’accordo per almeno tre importanti questioni: la prima, è che con il contratto di solidarietà, in uno spirito di lavorare meno per lavorare tutti, abbiamo evitato che gli esuberi si trasformassero in licenziamenti; la seconda, è che uno degli effetti del contratto di solidarietà è quello di abbassare il costo del lavoro e questo rende la nostra fabbrica più competitiva in un’ottica di attrazione di investimenti; il terzo è la presentazione del piano industriale di rilancio che la Nestlè dovrebbe mettere in campo. Bene, sicuramente abbiamo raggiunto il nostro primo obiettivo, avendo evitato i licenziamenti, ma dietro questi sacrifici fatti dalle lavoratrici e dai lavoratori della Perugina non vediamo nessuna inversione di tendenza da parte della Nestlè in termini di volumi produttivi. Anzi, dagli incontri con la Dirigenza Aziendale abbiamo appreso che in termini di volumi il 2015 sarà ancora più pesante rispetto agli esercizi precedenti, poiché al massimo faremo 24.500 tons, la cifra più bassa di sempre. Da qui si evince la nostra preoccupazione…..grazie ai nostri sacrifici stiamo mantenendo inalterato il numero degli occupati, ma senza investimenti concreti che rovescino l’andamento produttivo degli ultimi anni, il futuro ci spaventa. Ecco perché da settembre a venire qua, come RSU, insieme ai territoriali e ai nazionali abbiamo avviato questa cd vertenza sui generis fatta completamente di proposte anziché di mere proteste. Lo abbiamo fatto perché davanti a noi c’è ancora del tempo congruo per discutere di come creare le condizioni per un rilancio della Perugina, ma sappiamo bene che questo tempo non è infinito ( il contratto di solidarietà termina nel 2016) e che non può essere sprecato. Se la strategia di Nestlè è quella di restare fermi in attesa che “passi la nottata”, la nostra è ben diversa. Da qui nascono le nostre proposte, discusse a tutti i livelli e condivise con i lavoratori, tanto di divenire una sorta di nostro Business Plan da condividere con tutti …città ed istituzioni, per poi presentarlo alla multinazionale. E allora abbiamo fotografato la nostra fabbrica, abbiamo dato uno sguardo ai vari settori che la caratterizzano e ai rispettivi mercati, andando a delineare un quadro alternativo caratterizzato da un concreto rilancio. E allora entriamo nella nostra fabbrica e attraversando i vari reparti scopriremo le diverse potenzialità che la caratterizzano e che hanno rappresentato a nostro avviso il valore aggiunto dello stabilimento di San Sisto. Noi ancora produciamo caramelle!. Chi di noi non ha in mente la famosa Rossana, gli Spicchi o la Glacia alla menta?, certamente i più maturi non avranno problemi a ricordarne anche i sapori! bene siamo rimasti a quelle stesse condizioni del secolo scorso soltanto che è stata depauperata la nostra capacita di fare mercato. Il reparto “Caramelle” attualmente occupa 60 persone, con una produzione di circa 1.500 tons, con una quota di mercato del 2%; quando è arrivata Nestlé, le stesse avevano una quota di mercato di quasi il 20%. Questa diminuzione deriva dalla incompetenza dei lavoratori della Perugina? O, come facilmente intuibile, c’è stata la precisa scelta da parte di Nestlé di non investire in innovazione e marketing. Eppure stiamo parlando di un settore che avrebbe importanti spazi commerciali. Da alcune ricerche di settore è dimostrato che in un comparto pur saturo la scelta di investire in nuovi prodotti e in marketing è l’unico discrimine tra la capacita di restare sul mercato o meno. Infatti, in un contesto nel quale le tipologie tradizionali di caramelle sono in fase di maturità avanzata o in declino, le aziende del comparto hanno cercato e cercano di sviluppare nuove nicchie di prodotto, in particolare nella direzione salutistica (caramelle senza zucchero, caramelle vitaminizzate) e del target bambini (innovazione di formati, gusti e forma di presentazione). Le imprese che hanno le quote di mercato più elevate sono quelle che investono grosse cifre in comunicazione (a partire dal leader Perfetti) per far acquisire un’elevata notorietà ai loro marchi in un panorama sovraffollato su questo la Nestlé ha adottato una politica esattamente opposta. Noi crediamo che un mix tra le nostre produzioni quali quelle citate e questi nuovi prodotti potrebbe rappresentare il volano per il rilancio del settore, a patto che vi sia una politica di marketing e commerciale di supporto a queste iniziative industriali. Il reparto Colaggio si carattrizza per alcune fase di rilavorazione e insacchettamento dei nostri prodotti, ma anche per la produzione di prodotti per l’export (Francia, Spagna e Inghilterra) nonché per importanti commesse per altre multinazionali del settore. La scelta di risparmiare sugli investimenti, a volte anche di natura irrisoria, ha avuto come conseguenza la perdita delle commesse a favore di altri stabilimenti europei. Insomma per risparmiare a volte 30000 € si sono messi a rischio gli 80 posti di lavoro di questo reparto. Il reparto Modellaggio è una fabbrica nella fabbrica. Dieci linee produttive lunghe 200mt , 150 addetti, 100 e più codici di produzione, sono numeri che danno il senso di una potenzialità enorme ma che ,a nostro avviso,purtroppo rimane inespressa. Dopo la vendita a Bauli dei marchi MOTTA E ALEMAGNA, non abbiamo notato nessun piano B di sostituzione di quei prodotti e di quelle ore/lavoro, sia nel comparto cioccolatini che nel segmento della uova pasquali. E’ facile comprendere che se queste linee 6 mesi all’anno non producono, i costi fissi complessivi aumentano in modo esponenziale. In verità negli ultimi anni di prodotti innovativi e precursori dei gusti del consumatore si era vista traccia, anche su stimolo della parte sindacale a credere nel marchio Perugina. Bacio Rosso, Sfoglie al latte e fondente, la linea del nero Perugina, i Nudi perugina.., sono alcuni dei prodotti che pur di alto valore aggiunto non si sono mai strutturati all’interno del mercato per la colpevole incapacità da parte del management Nestlé di affiancare al loro lancio una politica forte di sostegno commerciale e pubblicitario. Mentre i nostri competitors copiando alcune di queste produzione le hanno rafforzate con pubblicità e strategia commerciale tanto da farli diventare prodotti simbolo (Nero Novi, Noir Ferrero e Alta pasticceria Lindt). Alla fine abbiamo perso la leadership delle tavolette, e più in generale soffriamo di concorrenza sfrenata. Abbiamo per concludere su questo tema fortemente appoggiato la scelta di aprire negozi monomarca nelle grandi città e nelle zone di alto valore, avremmo apprezzato un ritorno anche occupazionale importante piuttosto che appoggiarsi a collaboratori esterni, ammettendo una sorta di incompetenza su questo versate commerciale, ma vabbene comunque se questi negozi servono a valorizza i nostri brand e i nostri marchi, ma accanto a questa iniziativa va affiancata un’ operazione di marketing e commerciale di ampio raggio sulla gdo e sul canale impulso altrimenti i numeri che può sviluppare l’atelier del cioccolato non basteranno a far accendere per qualche mese in piu le nostre linee di produzione. CONFISERIE: La Perugina in Italia è conosciuta proprio su questo settore. Ancora oggi avrebbe potenzialità per aggredire il mercato, ma oggi queste potenzialità sono inibite dalla scarsa struttura marketing, scarsa rete vendita nonché dalla pigrizia di Nestlé di intervenire nella gestione organizzativa della produzione Confiserie. In questo settore i margini di profittabilità sono la risultanza del combinato disposto di questi tre fattori: marketing, vendite, organizzazione del lavoro. La confiserie ha da sempre rappresentato la vera capacita di fare marginalità importanti, il cioccolato abbinato al gadget e alla forza del marchio consentiva di tradurre il valore aggiunto in maniera diretta e reale consentendo importanti guadagni. In questo settore con un importante accordo sindacale abbiamo implementato una grande opera di reinternalizzazione, che doveva tradursi in investimenti importanti sia in termini impiantistici che di sviluppo e ricerca. Anche qui la strada fatta è stata poca e presto interrotta malgrado i citati accordi e malgrado lo sviluppo di prodotti come i già citati Nudi perugina che dovevano rappresentare la rivoluzione anche nel comparto confsierie. Solo con la giusta declinazione dei tre fattori citati si possono rinverdire i fasti della Confiserie della Perugina che negli anni che furono arrivo a impiegare circa 550 addetti oggi circa un centinaio ma per picchi di produzione. BISCOTTI: il prodotto ORE LIETE è lo stesso dalla sua prima scatola ad oggi. Ora ci chiediamo: dopo 40 anni dal suo lancio, è possibile che non sia mai stata pensata nessun tipo di innovazione di packaging, del prodotto nel suo complesso?. Eppure avviandoci a conclusione, notiamo con rammarico e speranza che i nostro competitors nel cioccolato scelgono la via della diversificazione puntando sui biscotti, pur di aumentare le loro quote di mercato. A San Sisto abbiamo la tecnologia e la professionalità per fare diversi formati ed andasre incontro al mercato; ma anche qui come al solito l’immobilismo del management e la non scelta di investire su questo settore determina una situazione di sofferenza. Il Bacio è uno dei prodotti italiani piu conosciuto al mondo. Necessiterebbe costantemente di azioni commerciali a supporto per difenderlo dalla sfrenata concorrenza. Invece assistiamo ad una pura speculazione del marchio, zero investimenti in pubblicità e comunque mantenimento delle quote di mercato. L’ altra questione aperta è quella dell’export , più volte sottolineata la necessita di favorirlo , altrettante volte assicurato il percorso in questa direzione, ma mai effettivamente lavorato in questa direzione, dopo addirittura aver sostenuto il Bacio francese pur di favorire questo percorso, dopo un anno non se ne sente più parlare. Qui la Nestle aveva presi impegni precisi un canale preferenziale commerciale diretto per il prodotto bacio nei mercati esteri. Nulla di tutto cio, il bacio vive di storia e di qualità proprie, non avanza semmai perde qual cosina, ma la sua unicità gli evita concorrenze pericolose. Basta tutto cio?’ a nostro avviso no!. A fronte dell’esistente, il nostro Business Plan prevede e pretende una soluzione industriale aggiuntiva perché come abbiamo più volte ripetuto ultimamente sui giornali e anche in maniera condivisa tra le varie sigle sindacali, è necessario che sul sito si San Sisto si implementi una produzione contro stagionale pura, in grado di rendere sostenibile il livello occupazionale non soltanto in termini di capacita massima ma anche in termini si copertura del rapporto ore/tons La Rsu in riferimento a questa ipotesi ha parlato di proposta caffe/nespresso. Lo abbiamo fatto perché l’Italia, è tra i pochi paese nel mercato Nestlé Europa che non ha produzioni di questa natura, in più come vedremo dai dati il mercato italiano ha via via assunto un valore, in termini di fatturato, estremamente interessante, prova ne è l’interessamento dei grandi player e la scelta di una grande multinazionale di creare un polo di produzione proprio qui in Italia. Insomma ci sono le condizioni di mercato a che la scelta sia valida e sostenibile in termini industriali e commerciali. Gli ultimi dati di Iri, che considera la grande distribuzione organizzata (Gdo) dicono chiaramente che la perdurante contrazione dei consumi non ha risparmiato il caffé: nell’anno terminante a luglio 2014 le vendite sono scese del 2,2% a valore e salite dell’1,1% a volume, con fatturato di poco più di un miliardo di euro. Dentro questo dato generale, la moka, pur salendo nelle quantità (+2,3%), scende a valore (-3,7%). In questa Caporetto del caffè, le capsule hanno ottenuto una crescita a doppia cifra tanto a volume (+20,1%) quanto nel fatturato (+16,6%, per un totale di oltre 146 milioni di euro). Nespresso Italiana, fonte Sole 24 Ore, nel 2013 ha realizzato da sola quasi il doppio delle vendite nella gdo: 240 milioni di euro, contro i 213 dell’esercizio precedente. Le previsioni per il 2014 sono di chiudere a 260 milioni.. L’Italia che passa dalla moka e dall’espresso macinato alle capsule è un Paese che cambia anche il proprio rapporto con il gusto del caffè? In apparenza no, perché dalle capsule si ottiene un espresso “all’italiana”. Gli stessi nomi quasi italiani delle versioni delle capsule della Nespresso (un giorno spiegheranno che vuol dire “volluto”) ci rassicurano e quasi inorgogliscono. Da qui derivano due considerazioni utili: la questione del Made in Italy e dell’ Italian Sounding. Come già sottolineato in vari nostri interventi al CAE accanto all’utilizzo commerciale, del valore Italia ci devono essere anche risposte in termini reali e produttivi che devono ricadere nel nostro paese. Il mercato italiano infatti, sta crescendo a due cifre su tutto quello che riguarda le cialde e nel settore retail la crescita media, negli ultimi tre anni, è stata del 20/25%. Il mercato potenziale a volume si aggira quindi attorno ai 7,3 miliardi di euro. Con questi numeri conviene o no implementare la produzione sul territorio, con queste prospettive di crescita il consumatore italiano rappresenta o meno un protagonista nell’era del caffe con le cialde? A voi la presumibile risposta!. Concludendo e sperando di non avervi annoiato, oggi abbiamo dimostrato, con questa sorta di Business Plan “in fieri” , che esistono tutte le condizioni industriali e di mercato affinché si possa disegnare un nuovo futuro per la nostra fabbrica, ci manca il “pezzettino” che attiene alla controparte e cioè la volontà di proseguire in maniera sostanziale la storia dello stabilimento di San Sisto. È necessario convincere la multinazionale a farlo. Questa giornata rappresenta un passo versa questa direzione, la presenza del Governo e delle istituzioni sono un punto di forza. Il ruolo di questi soggetti è indiscutibile, non semplice mediatori rispetto a minacce di licenziamenti o dismissioni, ma agenti promotore di una sostanziale chiamata di responsabilità verso una multinazionale che dal mercato Italia ha preso tanto, può prender ancora molto ma proprio per questo ha il dovere di corrispondere in termini occupazionali la giusta compensazione. Ma al Governo soprattutto chiediamo che si faccia promotore di un intervento diretto teso a far condividere questo business plan in un tavolo non di crisi ma di concertazione, al pari degli altri governi europei che hanno convinto la Nestlé a investire nei loro paesi per difendere l’occupazione e contribuire alla crescita dell’intera nazione.. La Perugina è un bene comune, da oggi iniziamo a costruire il nostro futuro